在日本做机械设计的感受（二）

中国的改革开放给日本带来了一些发展，但是日本经济的腾飞时期，更值得关注的，其实还是在战后。

“1960年日本经济一片衰落，一个美国人在日本，招集了一些当时大一点儿的所谓龙头企业的头目，开了一个学习讲座，对他们说，不要单纯地效仿美国模式，如果你们在生产管理中怎样怎样去做，去控制产品质量，那么在五年后你们会赶超美国，并提出了14条理论，指导那些企业主去学习实施。日本人虽然不信他的话，但是那帮老总很能学习吸收，从那个人那里学到了很多经营生产管理的知识并加以实际消化应用。后来日本企业用事实，来证明了那个美国人的错误：他们用的不是五年，而是四年。1964年日本的好多企业就击败了美国，到了1980年，美国开始正视日本企业，重新向日本去学习去吸收一些有效的管理方式，来提高自身与之抗衡。”

2002年在《商界》杂志上读到这篇文章，全文数千字，我被深深震撼。当时就复印下来，至今仍留在我的笔记里。去日本之前读到过的这段文字，直到今天仍然记忆犹新，也正是这个好奇心驱使着我，如果有机会，想到日本的企业里看一看，到底有什么样的管理法宝，能不能拿回来为我们所使用。

在日本就职之后，我有了一些机会接触日本企业，在松下公司，丰田汽车，爱信精机，以及一些传统企业里做过事，进行观察与体会，说到这里如果有人说松下今年亏损若干亿或者丰田车销量下滑所以没什么参考价值或者说我只是做临时工接触不到管理层所以谈话没有意义那么麻烦您按一下回车键上面的那个退格键，大家都清净。

每位在这里发言的人，不是说都有着高深水平才发表见解的。这里只是一个普通技术者陈述自己观察与感受进行交流的平台而已。提到管理，被想到的，或者是被多数关注的，往往都是指企业上层的方针指示与制度，其实与企业发展优劣有密切关系的，还有一个重要因素是下层的思维方式与行为，每次在机场里候机厅的书店前驻足，看到满眼的管理书籍，都是讲企业老总应该怎样怎样的书多一些，当然老总是一个消费潜力大的群体，因此书籍众多也就无可厚非。但是在日本感受到的一点是，下层员工的办事方式，或许在决定企业发展方面也占有不少的比重。当然面向员工自我启发的读物，如果去一般书店，或许就会有许多了。就下层的角度来谈，思维方式还是有着各种各样的区别的。

面对一件事情，需要做出判断然后行动，其做法可以是好多种，那么一个人在大多数的做事时候的方向与趋势，就是他的思维方式。日本有一些思维方式是和我们有着一点点差异的，比如说以前写过一些，在公司里，向前辈提问时，如果自己没有调查就去发问，有时候是要被责备的。

另外又如，在学习新东西时，ask then learn, or learn then ask 是中日学习方式的区别之一。给后辈讲解做法之后，有时候会加一句“用你容易做的方式来做”，目的是消除强迫感，不给对方以压力。一个故障，除了采取对策以外，想想为什么会出故障，别的类似的地方有没有问题。对待别人的失误，不是揪住不放棒打落水狗，而是共同分析如何防止再发，并让自己也从中参考受益。

在国内出差后，有一次有同事问我出差的感受，我说国内外的思维方式还是有差距的，然后他说，那么哪个是正确的呢。我回答，这个东西不是简单的谁对谁错，他们都是符合各自的思维方式的，但是按照国内的思维方式去做事，工程完成的会比较慢，正式生产会变得晚一些。按照日本的思维方式去要求去做，工程会较快一些结束，就会早点投产创造效益。

在国内客户的现场，同事安排事情之后，有时候客户的员工会有做得不到位的时候。同事说某个地方“请ちゃんと加工一下”，我只能翻译成“请好好地做一下”，但结果有时候会不尽人意，做出来的不是指示的样子，达不到所需的目的，同事问我日语里的ちゃんと用中文怎么表达，我说没有太合适的，只能说“好好的”，但我说“请好好去做”的时候，这个副词基本没有太大的强调效果。将“被安排的事情”“按照被要求的样子”“准确地去做”并且“别因为不去努力而出现不合要求的结果”。这一点能不能被做好，是一个值得被考虑的事情。

举点例子就是，有次在现场，需要把板上打两个螺孔，我拜托客户现场的操作工去做，他们在板上写了“距离台阶10mm”，然后去加工。结果做完拿回来，同事一看觉得距离有点大，用尺一量，距离台阶20mm。传达任务的我，很是无语，同事开玩笑说我的中文有问题。安装设备时，SV让客户的操作工帮忙做油压配管，并教授怎么缠seal tape，结果配管接完，整个管路是都连在一起了，但是进行通油试验的时候，到处漏油。这样就不行。四块板有头孔有尾孔，长度都是100mm，需要变更，每块板长都需要变为110mm，做法是中间截断然后加一条然后焊接。交代之后，过了半小时，客户的操作工信心满满地把做完的工件交回来，安装上之后才发现，长度都不对，长度分别是102，105，115，118。估计是四块板切断之后变成八个半块，然后加长后随便找两块就给焊接上了，焊接之前未能够先确认一下长度，所以出现了这个失误。

在客户的工厂，干活的时候需要垫大工件，但是没有足够的大木头方子，我问他们，以前留下的哪里去了。他们说，他们公司向学习日本的管理，搞6S，

为了环境整洁，把留下预备的大木头方子都给扔掉了，当时如果不扔就会被罚款。不知道算不算是一个笑不出来的笑话。以前写过一个蚂蚁爬树的主题，写的也是思维方式的差异。一件事情下来了，怎么去对应，这个对应方式，积累起来，就决定了整体下来的进步，

事情就是这样积微至巨的。

讨论国外的技术，一种是把着眼点放在上层，他们有着什么样的先进技术。一种是把着眼点放在下层，看他们在平时是有着怎样的思维方式，才产生的这样的技术与发展。有一个被熟知的，一个人是龙而三个人变成虫的玩笑话，怎么去分析。多个人一起做事，自然就会有1信息的互相传递和2利益的分配和3请求别人为自己做事和4某个人犯错误的时候。对于1，就是说有信息交流的存在，那么communication做得怎么样就直接决定了信息传递的好坏进而决定做事的后果，这里的问题，一个是主动的表达能不能把话说全说巧去传达去避免信息不对等导致失误，一个是被动的对应有没有否定无视炫耀等不尊重的表达方式的发生。对于2，取决于制度和规则，和价值观。对于3，就是在拜托别人的时候是需要表现出礼貌才能smooth地去做，被拜托的人也不要拿架子或者说被拜托的工作也要好好去做别对付糊弄。关于4，一个是你正确别人错误的时候如何去表达去指出并给对方留台阶留面子还是去嘲笑反讽斥责，一个是你错误的时候能否去apology当然这点也取决于团队的氛围，如何对待失误就决定了这个团体的发展空间。把这些都做好一些，team work的能力就能好一些，如果某些地方做得不够，team work的能力就会被打折扣。

“曾经看过一个案例，真假不是太清楚。说是日本丰田公司曾经派两个副总储备干部去德国汽车同行交流学习。两人回来后，需要各交一份学习见解与心得。结果，一人将在交流学习中，德国同行的优点描述得非常详细，很少说缺点;而另一人，却满篇尽述德国同行的不是，鲜有长处。结果，丰田的掌门人将说优点的晋升了，将说缺点的“流放”了，并且告诉后者：我没让你去帮竞争对手改良管理。

还是那句话，好好学习鲁迅先生的拿来主义，学好，用好。争取用夷人之术，制夷人之短。”从这个故事里可以看出思维方式的差异是对做事方式有影响的。一个陈述摆在那里，第一反应是找出他哪里好然后吸收之，还是说，第一反应是找出他那里不好然后否定之，是两种不同的思维方式。有时候看完电影到网上搜影评，搜出来的不少都是挑毛病的，指出哪里哪里不好。话说电影都是人编出来拍出来的，肯定会有个别的问题，咱们从中看出来一点儿好的东西多好呀。话说到这里，也是只说了三分之一，就是陈述这种思维方式，下一个三分之一是为什么会这样，一个可以被考虑到的原因是我们学校教育及家庭教育的氛围中，或许是批评的成分过多而肯定的成分过少，成为了原因所在，毕竟人的output大部分是来源于受到的input。

最后一个三分之一是该怎样去做，这个只能是感悟认知并自发改善。先写到这里，如果您对哪些地方比较注意的话可以提出来，谢谢。

by 子子